Mercado de tercera generación “La Pomona” Propuesta para recuperar la Coop. de Horticultores Gral. San Martín Córdoba y Arenales Morón sur

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1.- Antecedentes. La evolución mayorista

El comercio mayorista  responde a la necesidad estructural de un ajuste entre la lógica productiva (vender grandes cantidades de un numero limitado de bienes), y la que corresponde al consumo (comprar pequeñas cantidades de diferentes productos).

La contradicción entre dos comportamientos racionales, es la principal razón económicas que explica la existencia y la necesidad de las funciones de intermediación, hoy revalorada como logística de valor agregado en lugar del rol anatematizado de “parásita” con que se la descalificara décadas atrás.

La ausencia de mayoreo impediría el funcionamiento eficaz del sistema comercial, así como el acceso de los consumidores a los productos alimentarios, cuya producción se ubica fuera de los lugares de consumo y se realiza en cantidades desagregadas.

Las actividades mayoristas en el seno de la cadena alimentaria han verificado fuertes cambios en las últimas décadas, a partir de la  evolución del sector agrícola e industrial; de la acelerada concentración del comercio minorista, frecuentemente operado por   multinacionales; de la modificación del comportamiento y prioridades consumidor; de una importante modernización en transporte, logística y postcosecha; de la rápida difusión de innovaciones técnicas, en particular en el dominio del tratamiento de la información y en las telecomunicaciones; y finalmente de un cambio del contexto reglamentario de la producción y del comercio alimentario, que da cada vez mayor importancia a los problemas de calidad y seguridad de los alimentos.

Esta incorporación tecnológica y de gestión ha permitido un fuerte aumento de la productividad, pero en forma desigualmente distribuida.

La situación actual demuestra una profunda distorsión entre las posibilidades que el desarrollo sectorial ofrece a toda empresa innovadora (y conste que por la ubicuidad tecnológica la pyme no resulta en absoluto excluida de esta oportunidad) y la concentrada utilización que en la práctica concreta se hace de ellas.

Partiendo de conceptos del marketing, pretendemos justificar un proyecto de comercio mayorista frutihortícola que consiga la creación de utilidad de consumo, asumiendo los procesos de cambio antedichos, y ofreciendo una solución económica específica para la actividad.

Se considera que la creación de utilidad de consumo, es el motor de la innovación técnica y organizativa al interior de los canales de distribución.

Gracias a la permanente creación de utilidad de consumo, es que las empresas de comercio logran en forma progresiva un encuentro virtuoso entre sus estrategias y los intereses de los consumidores.

La creación de utilidad de consumo por parte de las empresas de comercio, se logra merced a búsquedas  de  mejora en la calidad de los productos y de servicios, que evolucionan en paralelo a las necesidades de sus clientes.

Se observa también una preocupación constante para bajar costos de distribución y lograr una mejora de la gama ofertada.

La creación de utilidad de consumo por parte de las empresas mayoristas es así resultado de la prestación de numerosos servicios desarrollados en los canales de distribución, tales como la creación de información para los consumidores, la accesibilidad a nuevos productos y servicios, así como una disponibilidad en el tiempo y en el lugar adecuado, de los productos buscados por los consumidores.

Otro tipo de creación de utilidad de consumo resulta de la búsqueda permanente de disminución de costos transaccionales y logísticos, incluyendo el transporte, la gestión de rupturas de carga, y el picking ; a los que se les debe asimismo ahoya aportar disminución de costos en el ámbito de la gestión de la información y su homologación mediante TIC´s.

En este sentido, la introducción de actividades realizadas en un mismo ámbito físico con la consecuente economía de localización, completando funciones y servicios desarrollados por los mayoristas de mercado, apunta a aumentar servicios, bajar costos y adecuar la organización comercial y logística a las nuevas demandas de la comunidad del conurbano oeste en general y moronense en particular..

La evolución del volumen de actividad de una empresa, justifica la delegación de funciones a agentes exteriores (tercerización), y avanzar hacia economías de escala, con el agregado de la noción de economías de conocimiento, que se potencian en red.

La organización óptima de diferentes agentes trabajando en un mismo canal de distribución, permite una búsqueda de un costo óptimo y de un máximo de creación de utilidad de consumo.

Asimismo se reducen los factores “no costo” de la competitividad: sistema de flujos tensos, modelos de gestión, articulación en red, protocolos de calidad, especialización y diferenciación, etc. que brindan oportunidades para reforzar la operación en cadena o cluster.

Se puede analizar la evolución de las actividades de intermediación como el resultado global que resulta de la adición de costos de diferentes tareas y funciones realizados en el interior de canales de distribución, tanto en sus componentes transaccionales y logísticos, así como de los informacionales, que toman una importancia mayor en el momento actual del desarrollo de Internet y de una fuerte densificación de conocimiento y datos en el interior de las actividades de intermediación.

Uno de los elementos de cambio con mayores implicancias en el seno de las cadenas alimentarias, ha sido el incremento de tamaño en las organizaciones de comercio minorista.

La estrategia de estas empresas de comprar a menor costo asociada a una estrategia de venta con márgenes menores, repercutiendo en precios más bajos, da una importancia mayor al problema de los costos del aprovisionamiento.

Un elemento esencial de esta estrategia es la centralización de las compras, que tiene por objetivo obtener ventajas en la negociación con los proveedores, gracias a un aumento permanente de sus superficies  PDV (punto de ventas), al mismo tiempo que (por la masificación de las entregas) disminuyen los costos de transporte y manipulación.

La gran distribución (supermercados e hipermercados), en buena medida gracias a la actividad de sus centrales de compra ha ocupado, en el ámbito de los alimentos secos, una parte cada vez mayor de actividades de mayoreo.

En el caso de los alimentos frescos, en especial frutas y hortalizas y pescado, por su parte confrontan con empresas mayoristas y minoristas especializadas, que gracias a su modernización, han logrado mantener un espacio comercial significativo.

2.- La permanencia de los mercados

La cadena de frutas y hortalizas se caracteriza por una muy amplia gama de productos, de características y de importancia comercial sumamente disímiles. Esta diferencia es observable tanto en los volúmenes comercializados, la estacionalidad de su producción, el carácter perecible de los productos o el valor unitario que poseen. También se caracteriza por la existencia de numerosos tipos de operadores que participan en las actividades mayoristas. Todos ellos desarrollando funciones esenciales a la organización y funcionamiento del sector.

El comercio minorista aún en sus formatos oligopólicos, debe completar gama y aprovisionarse en los mercados mayoristas además de aprovisionarse en forma directa a través de sus propias estructuras  

En estos operan prestadores logísticos que les permiten completar gama con productos de menor escala comercial. Gracias a  ellos, el comercio moderno, como otros canales de venta de productos frescos, pueden ofertar a los consumidores una gama amplia, a precios y condiciones de calidad tal como son exigidas por los consumidores.

Por este proceso de modernización y de multiplicación de actividades en el seno de los mercados mayoristas, así como por una importante modernización del comercio minorista, se logró ‘limitar’ el impacto del comercio moderno en esta cadena.

3.- La función mayorista en el circuito HORECA.

Uno de los grandes cambios que enfrentan los operadores de mercado es el desarrollo acelerado de la restauración fuera del hogar, que constituye uno de los clientes más dinámicos del mercado mayorista así como posee el mayor crecimiento posible para los próximos años.

La restauración fuera del hogar incluye dos grandes ramas: la colectiva y la comercial, a su vez esta última se puede dividir en tradicional y funcional.

Frente a estos nuevos clientes, los mayoristas de mercado no van a reaccionar con estrategias defensivas como lo hicieron años atrás frente al comercio moderno. Se busca avanzar hacia estrategias cooperativas entre diferentes mayoristas, aun entre aquellos que estén localizados en distintos mercados, buscando completar gama de productos y dar una mayor capacidad de respuesta en diferentes mercados a un mismo cliente multilocalizado.

Es decir, responder con estrategias de redes de aprovisionamiento, basadas en distintos mercados, con mayoristas que puedan prestar servicios y productos diferenciados en términos de gama y de territorios. En este sentido, se abre una nueva perspectiva de sinergia entre mayoristas, que participan en el seno de una red colaborativa, imitando una experiencia que ya ha mostrado su utilidad en otros sectores productivos, logísticos y comerciales.

En el hemisferio norte la restauración colectiva representa ahora casi el 20 % de la operación del mercado F&H, triplicando la incidencia de una década atrás. En el área metropolitana de Buenos Aires, avanzamos en idéntico sentido

4.- Hacia un nuevo perfil de mercado

En medio de una profunda crisis, operadores localizados en diferentes mercados del mundo se interrogan sobre nuevas formas de operar y se reconvierten progresivamente a un nuevo espíritu de mercado, construyendo alternativas comerciales originales.

Se podría decir, que el elemento más característico de este periodo de crisis y de transición, donde se confrontan en un debate muchas veces pasional las ventajas o desventajas  de organización del ‘comercio moderno’ versus los ‘mercados mayoristas’, resulta en un cambio de perspectiva de la función de estos mercados.

De una actividad considerada como prioritaria y única forma de aprovisionamiento de las ciudades, se pasa a una visión de tipo ‘complementaria’, tanto en lo que hace al aprovisionamiento urbano, como a sus relaciones con el comercio moderno.

Como resultado, se observa hoy, en numerosos casos, mercados mayoristas que han realizado un fuerte proceso de reconversión de sus actividades. El business model emergente es rentable, mantiene un volumen de operaciones comercialmente significativo y creciente en el seno de los mercados, y responde a una demanda con la cual se encuentra en concordancia.

Aoarece una nueva forma de relación con el comercio moderno. Se pasa de un espíritu de confrontación, a una visión de complementariedad. Se busca responder a las necesidades de nuevos operadores, que adquieren creciente importancia. Se trata en particular de las cadenas especializadas en frutas y verduras, los restaurantes comerciales, la restauración institucional y el catering.

Asimismo, se procura mantener un vinculo fuerte con el comercio ‘tradicional’, fundamentalmente de frutas y hortalizas, que ha demostrado tener una capacidad de respuesta importante frente al comercio moderno. Esto gracias a un apoyo significativo de una parte importante de los consumidores, que en forma alternativa, se pueden aprovisionar en uno u otro tipo de canal comercial.

El comercio tradicional, que padeció una acelerada tendencia decreciente durante los años noventa se estabiliza luego de la crisis de 2001 gracias a la incorporación de nuevos modelos de organización,  cadenas de fruterías especializadas y de algunos segmentos étnicos, representando aún hoy, una parte significativa de las operaciones.

De un mercado mayorista organizado principalmente para responder a un comercio tradicional de proximidad, se pasa así a otro mercado donde existen diferentes tipos de clientes: el comercio tradicional, el comercio de ferias móviles, la restauración comercial e institucional, las centrales de compra del comercio moderno, los mayoristas de otros mercados y el mercado de exportación, sin contar además otros tipos de clientes, como el comercio organizado por minorías étnicas, o de clientes puntuales tales como aquellos que se concentran en productos cercanos a la fecha limite de venta.

Se puede así afirmar que, en algunos mercados mayoristas en todo el mundo, la etapa de ‘resistencia’ frente a los cambios de mercado impulsados por el comercio moderno está cerrada. Hoy se avanza hacia una estrategia más cooperativa, especializada en diferentes tipos de clientes.

5.- Los mercados de tercera generación

Tal como propusiera oportunamente Bernard Piton presidente de los operadores mayoristas frutihortícolas franceses, se trata de pasar de una acción defensiva a una ofensiva: jugar un rol motor en la reconstrucción del consumo, aspirando a liderar y apropiarse de aquellos valores intangibles que las frutas y hortalizas representan con potencia particular (gusto, salud, placer, genuinidad, cultura, etc.)

Para ello resulta necesario:

·         Decodificar las tendencias del mercado consumidor y mediante la gestión y control de itinerarios de calidad de productos, satisfacerlo.

·         Acuerdos equilibrados con los productores sobre bases contractuales o protocolares.

·         Desarrollar habilidad - producto, identificando lo “bueno” con una estrategia de cadena hacia la producción (flujo arriba)

·         Establecer una disciplina coherente de una parte de la actividad que permita el surgimiento de líderes y que implique buenas prácticas factibles de ser puestas en operación concreta.

·         Eludir los productos “malos”

Asimismo la estrategia posibilita:

·         Identificar y promover los aspectos comportamentales del consumidor que correspondan a la segmentación estratégica productiva más pertinente.

·         Ofrecer productos “maduros a punto” dado que la operación de proximidad permite preservarlos y establecer una ventaja estratégica frente a la competencia.

·         Establecer una marca identificatoria con un protocolo controlado.

·         Aumentar la variedad de oferta sobre la base de especies y orígenes.

En síntesis desmenuzar el mercado, segmentar la demanda y multiplicar la oferta específica.

Este movimiento estratégico supera la discusión acerca de la supervivencia del comercio, ya que implica una actitud de creación de valor individual en un proceso de crecimiento colectivo y se inscribe en una lógica de cadena de valor.

La evolución reciente muestra la progresiva construcción de un nuevo business model, en el seno de mercados de ‘Tercera generación’, que una vez superados los problemas de localización y equipamiento moderno, así como la etapa de crisis que generó el comercio moderno, comienzan a dar respuestas crecientemente orientadas a la demanda.

El perfil de estos mercados de ‘Tercera generación’, se caracteriza por:

·         buscar respuestas a la escala local, desarrollando estrategias cooperativas,

·         integrar en forma progresiva y flexible las evoluciones del transporte : multimodalidad, frío, flujo continuo,

·         ser capaces de responder a los desafíos técnicos y comerciales que exigen la aplicación de sistemas de trazabilidad, así como el potencial comercial del desarrollo de Internet,

·         integrar en forma permanente la preocupación medioambiental y en particular el tratamiento de desechos,

·         acompañar los esfuerzos de segmentación comercial de parte de los operadores, que buscan adecuar sus actividades a diferentes tipos de demanda.

En síntesis enfrentar la complejidad de la gestión resolviendo al mismo tiempo la necesaria flexibilidad operativa e inmobiliaria con las exigencias de inversión y reglamentación, procurando respuestas cada vez más cooperativas para consolidar la posición competitiva de los operadores frente a los cambios en el contexto.

8.1.- Una cadena de valor pendiente

Como en otros temas, la Argentina presenta en este aspecto algunas situaciones de paradoja.

·         Habiendo sido pionera en la materia cuando concibió al Mercado Central hacia los lejanos 60´s, hoy no tiene políticas al respecto.

·         Reconociendo la centralidad que desarrollo local, pymes y empleo poseen para salir de la crisis, sin embargo carecemos de una aplicación concreta e inteligente en este terreno específico (la multifuncionalidad frutihortícola)

·         Sabiendo que promover el consumo de F&H es fundamental para prevenir enfermedades no transmisibles (resolución OMS – Ginebra 2004), hemos concentrado esfuerzos en exportar mientras se reduce progresivamente el consumo interno que tuviera los mayores niveles internacionales hace tan sólo 2 o 3 décadas atrás.

·         La gran distribución ha  reducido su discurso al tema de las ofertas, el Estado al aspecto inocuidad y la producción al mercado externo; mientras tanto el consumidor espera ávido (tal como en el resto del mundo) que le comuniquemos nuestra pertinencia para ofrecer salud, placer, equilibrio ambiental, información, conocimiento, cultura.

El comercio mayorista de tercera generación resulta de la creación de utilidad de consumo, motor de la innovación técnica y organizativa al interior de los canales de distribución.

·         Esta se logra por mejoras en la calidad de productos y servicios, que evolucionan respondiendo a las necesidades del consumidor.

·         La calidad no se teoriza sino que se verifica mercadológicamente.

·         La calidad no se construye por omisión sino por acción.

9.- Un mercado de tercera generación en La Pomona

Se trata de pasar de la acción defensiva a una ofensiva: jugar un rol motor en la reconstrucción del consumo, liderando la apropiación de aquellos valores intangibles que las frutas y hortalizas representan con potencia particular (gusto, salud, placer, genuinidad, cultura, etc.)

Contamos con un predio específico para ello y un grupo de productores dispuestos

La Coop. de Horticultores Gral. San Martín, se constituyó en 1950 con el objeto de establecer un mercado en Morón, destinado a reducir operaciones logísticas innecesarias para una producción que se alejaba de la ciudad hacia Marcos Paz, Gral. Rodriguez y Cañuelas, mientras que crecía en cambio el consumo del conurbano oeste (Ramos, Morón, Hurlingham, San Justo, Merlo, etc)

El proyecto no prosperó por múltiples causas, pero tuvo la virtud de conservar un predio que hoy adquiere absoluta centralidad para el proyecto que nos convoca.

La ubicación de Córdoba y Arenales justo donde la Av. Irigoyen desemboca en Camino de Cintura, constituye la más excelente oportunidad para la reconstrucción de un rol protagónico en el abastecimiento frutihortícola del conurbano oeste, que alguna vez tuvieron los mercados Morón y Ricci, luego transferido al Mercado 3 de Febrero y a partir de 1984 al Mercado Central de Bs. As.

Necesitamos recuperar el predio, hoy usurpado y desarrollar en el mismo un espacio logístico y comercial, dedicado al suministro alimentario de la comunidad de Morón, Haedo y Castelar Sur, así como un canal comercial para la producción de los horticultores de Pontevedra, González Catán, Mariano Acosta, y Marcos Paz.

Superficie cubierta aproximada: 2500 m2

Superficie total del terreno aproximada: 10.000 m2

Espacio para 50 puestos mayoristas

Productividad anual potencial 25.000 ton. – alcanzan para el consumo de 250.000 personas

9.1.- Proyectos complementarios

·         Unidad de formación de idóneos fruveros (educación no formal)

·         Unidad de formación de idóneos horticultores (educación no formal)

·         Unidad de huerta urbana e hidroponía (cultivo sin suelo)

·         Albergue para pasantes rurales y del interior (con capacidad para 10 jóvenes capacitandos)

·         Taller artístico vinculado (artes plásticas y visuales)

·         Unidad de capacitación en cocina saludable

·         Feria minorista y comunitaria

·         Capacidad para eventos y festejos (los fines de semana)

9.2.- Presupuesto preliminar

·         Para obras civiles                                500.000 $

·         Para fortalecimiento institucional         200.000 $

·         Para formación y capacitación             200.000 $

·         Para animación y protocolo                 100.000 $

10.- Minuta final

El proyecto permite reconstruir:

·         La proximidad de vínculo  con el consumo local al que se responde mediante la gestión de itinerarios de calidad - producto.

·         Un circuito corto para los productores locales que hoy no encuentran canales adecuados a su escala y potencialidad.

·         Una disciplina coherente que reconstruye liderazgos y conlleva buenas prácticas para la operación concreta.

·         Eludir los productos “truchos”

·         Acompañar los esfuerzos de segmentación respondiendo a nuevos paradigmas de consumo (estacionalidad, proximidad, frescura, sabor, comercio justo, empleo digno, etc.)

·         Ofrecer productos “maduros a punto” estableciendo una ventaja estratégica frente a la competencia.

·         Establecer una marca identificatoria.

·         Aumentar la variedad de oferta sobre la base de especies y orígenes.

·         Responder a  desafíos técnicos y comerciales que exigen la trazabilidad, y explorar el potencial comercial del desarrollo de Internet.

·         Integrar la preocupación medioambiental y en particular el tratamiento de desechos,

·         Promover actividades de formación y capacitación a los agentes del mercado. Creación de la primera escuela de “Idóneos fruveros” del área metropolitana

·         Promover un sistema de buenas prácticas comerciales